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社会组织如何选择合作伙伴,助力产品规模化智慧成长?
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2020-06-09

撰文 | 张耀华


一个好的公益产品在规模化的过程中,要想通过广泛的动员,扩大合作的基础,找到适合自己的终极模式,“选择伙伴”和“规模化路径”是摆在面前的两个重大挑战。


“伙伴”是产品规模化过程中的主角,他们往往不是产品的首要用户,却掌握着渠道动员和资源影响力;他们不是产品研发机构的上下级,却往往让产品研发机构面临着说不清道不明的管理挑战。


“规模化路径”承上启下,至关重要,一条条大道、小径摆在产品研发机构面前,选择哪一条,都影响着产品在落地复制时的效果。


对于产品研发机构来说,热切期待找到那些目标和使命趋同的伙伴,探索出一个和伙伴合作的最佳路径,推动某一个社会问题的解决方案快速规模化。


你我伙伴性教育支撑平台从2017年规模化探索以来,一直和不同体量、不同类型的伙伴共同探索,本文将从:选择什么样的伙伴,和伙伴建立什么样的关系,以及关系的流动三个层面分享你我伙伴的观点。


选择什么样的伙伴?


产品研发机构要清晰自己的定位,是坚持做技术输出,技术+运营一体,还是技术、运营、传播、筹款一体化大包大揽?不同的定位对伙伴的需求是不同的。一般来说,技术输出型的产品研发机构在落地渠道和筹资资源上相对比较弱,就会倾向于寻找已经有成熟的落地渠道和筹资资源、同时希翼快速增强技术能力的伙伴。


例如,你我伙伴性教育支撑平台作为在性教育领域的技术输出型组织,大家的优势是机构20年来在性教育领域积累了大量技术材料和项目实践经验,能够为伙伴提供快速上手应用的,6到24岁年龄(学龄)的性教育教学工具包,还能够保持研发能力始终在线,促进产品不断优化。


因为希翼发挥这个优势,大家明确自己的定位为“专业的性教育支撑者”,利用技术积累,帮助伙伴免去巨额的研发和验证成本,迅速提升性教育专业能力,开展性教育业务。


与此同时,你我伙伴对伙伴的需求也很清晰,一般会从这4个维度来考察伙伴的契合程度:



伙伴的主观意愿
这是最重要的维度,对议题和产品模式认同度越高的伙伴,愿意投入的人力、时间、资金等资源越多,也在发展过程中更可持续,更主动,让目标的实现事半功倍,省心省力。“强扭的瓜不甜”,任务和资源导向找到的伙伴往往会纠结于利益博弈中无法自拔


 伙伴的能力和资源

考察伙伴的能力和资源,要从内外两个层面入手,一方面要观察伙伴的组织能力,看伙伴是否有清晰的业务规划和人力、资源配置。有些实行起来繁琐、专业要求高的产品,还需要观察伙伴的内部沟通、协作能力。另一方面要观察伙伴在当地的口碑,是否能凝聚和影响当地的社会组织,是否有稳定和明确的合作关系和渠道,特别是要细致考察合作关系的状态,包括合作的层级、明确的对接人、合作的成果、合作的存续状态等等,而不只是单纯听从伙伴“夸海口”的许诺。


大家经常会听到伙伴打包票的保证——“大家搞定这一个县肯定没问题”,但年度回顾总结时,却往往又听到伙伴诉苦:和计划的不一样,进学校受阻,沟通很困难。对伙伴来说,往往在初期缺乏对实践困难和风险的预期,也缺乏对目标实现过程的规划管理,会开出“百校千班二十万人”的空头支票,这时候,需要产品机构专门和伙伴一一落实:落地渠道有哪些,现在都有明确地联系人了吗,联系过了吗,达成合作意向了吗,书面的还是纸质的确认,有没有明确的实行计划。

考察伙伴的能力和资源不能单单只看伙伴的筹款能力,会筹款很重要,但如何花好钱,把钱花到位,扩大影响力更重要。如果伙伴把绝大部分精力放在筹钱,而不是清晰的业务规划和提升服务品质上,那随时有可能因为资源的变化调整服务的内容和工作模式,就更别提通过服务提升口碑,扩大议题在当地的影响力了。

 伙伴的定位


产品研发机构和伙伴在定位上要避免对冲,产品研发机构如果定位自己是深耕的技术核心,那么伙伴则就要避免技术研发,一则技术研发的空间不会太大,二是伙伴很难像产品研发机构那样投入大量的研发成本,容易造成资源的浪费。


产品研发机构也要创造议题规模化的价值链条,产品研发机构的核心价值在于研发基础产品和服务支撑,枢纽型伙伴的核心价值在于节点(行业、地域)品牌化、影响力和增值产品服务的开发,落地实行伙伴的核心价值在于通过基础产品和增值产品扩展机构业务范围、口碑、资源。产品研发机构不要把一件事做“完”,做“死”,要给价值链条上的伙伴留有空间,共同互补。


 持续性的发展


产品研发机构要在选择伙伴时注重观察伙伴的“持续性发展”,特别是识别伙伴是否只是因为资源导向而选择了产品。持续性发展包括伙伴把产品的发展纳入机构的长期业务规划或项目当中,对产品的发展有比较明确的至少三年期的计划。产品研发机构在合作初期特别赋权伙伴,逐步提高伙伴在发展过程中自主决策和规划投入的比重,多站在伙伴角度考虑产品如何能与伙伴现有业务、项目、资源融合,而不是要求伙伴为产品单独增加成本和人员


如前面所述,你我伙伴平台作为技术输出型组织,会更需要先找到主观意愿强烈、掌握着终端用户渠道和影响力的枢纽型组织作为伙伴,而不是直接找到终端的落地实行机构。因为你我伙伴并不能直接满足终端落地实行机构对资金配置、品牌背书等方面的需求,这些需求通常需要你我伙伴和枢纽型组织通力合作,搭建起技术+品牌+资源的完整体系,再进一步推送到终端的落地实行机构。

在实践中,你我伙伴平台和教育公益行业的枢纽型组织西部阳光基金会、美丽中国支教项目合作,共同在其机构项目规划中融合开发性教育版块,并稳定、系统的发展。你我伙伴平台也和湖南李丽心灵教育中心、陕西仁爱儿童援助中心这类地区枢纽型组织合作,支撑它们建立地区性教育品牌——“湖南青柚课堂性教育项目”、“陕西护童计划性教育项目”,进一步组建当地性教育议题网络。



建立什么样的伙伴关系


建立关系一直是人类发展中永恒的挑战。在规模化过程,和伙伴建立什么样的关系,基本就等同于选择了什么样的规模化路径,管理或强或弱,控制或紧或松,支撑或给力或鸡肋,真是家家都有本难念的经。


关系的价值观



  • 使命驱动


使命驱动对引导产品研发机构和伙伴同样重要,大家需要不断发问:大家愿意投身这项工作吗?为什么愿意?大家做这项工作有助于使命和愿景的实现吗?对产品研发机构来说,要提防所做的工作只是在不断扩大机构的人员和资金规模,而没有真正从使命出发;对伙伴来说,要审视产品本身和机构使命和愿景是否有融合之处,是不是能对实现机构使命有更大的助益,而不仅仅是资源上助益。


  •  合作共赢


产品研发机构和伙伴的关系绝不是对立的、此消彼长的零和游戏,而是合作共赢的。这种关系需要双方从内心深处认同,而不是在口头上面子上做做样子。双方要找到自己在同一个议题上的不同核心价值和发展空间,才能互补,谁也离不开谁。例如你我伙伴平台主要推动的是性教育的基础水平普及,也就是通过标准化产品把受益人的性教育水平提高至60分;伙伴的发展空间是60分到100分的部分,可以有更多衍伸产品的开发,或交叉产品的叠加,能够为受益人提供更加个性化、定制化的服务。



  •  利益的取舍


合作共赢最难的就是利益的取舍,取舍要考虑到的利益博弈太多了,这时候就需要双方从使命驱动和定位出发,认真思考,对自己来说,最重要的利益和诉求是什么,从而果断的做出选择。例如你我伙伴平台为了能动员更多的社会力量来参与性教育服务,就需要满足伙伴的自主品牌和使用产品筹款的需求,舍弃过多的品牌控制。伙伴为了减少在产品研发上的投入,就需要放弃对自主研发产品的固执,但同时也获得了产品品牌自主化的许可,能够快速用专业的产品搭建自己的品牌。


  •  服务而不是管理


产品研发机构和伙伴不是管理和被管理的关系,而是服务的关系,“以用户为中心”的服务意识应该引导双方的关系。产品研发机构要更多的考虑从用户最优的角度为伙伴提供技术支撑、客户服务、产品迭代优化,做到快速响应,事事都有回应。产品研发机构和伙伴合作的最终目标都是为终端用户和受益人提供优质的服务。由于关系的特殊性,服务的质量无法通过严密的组织和监控管理来保障,应该通过产品研发机构重视用户体验,深入一线,不断优化和迭代,修正偏离的服务轨道。


多说一句,产品研发机构要和伙伴共同梳理和树立发展目标,而不是像KPI式的分配任务。如果一个产品要生根发芽,不可能一直依靠产品研发机构的扶持。伙伴需要清楚的认识到:选择一个产品是一种战略选择,发展目标和规划是自己的,而不是产品研发机构给的。


  • 注重伙伴组织能力提升和员工职业发展


大部分伙伴关系有点像“产品研发机构在雇伙伴打工”,产品研发机构发布任务和指标,伙伴机械式的完成任务和指标。但其实一个产品想要长远落地和发展,就需要格外注重伙伴的组织能力提升和员工职业发展。看上去这两部分都和产品本身的复制毫无关系,但在实际情况里,这两部分却是拉低产品落地速度和质量的致命因素。


例如,伙伴机构内部沟通不畅,管理者和员工对产品的定位、发展规划理解不一致,再加上沟通机制不畅通等,很容易导致伙伴对产品的态度反复。再例如很多伙伴机构的员工都是一线社工,引入产品后,他们需要快速上马处理大量的培训、沟通、支撑、督导工作,由于能力不足,会打乱产品落地的节奏,这时候,产品研发机构同时注重伙伴员工的职业能力就显得尤为重要。


伙伴关系的核心:授权许可机制


产品研发机构和伙伴建立关系的核心,就是双方协商之后达成的授权许可机制,包括双方(还可能包括体系下的多种类型伙伴)在管理、技术、品牌、质量、资金、常识产权、数据、支撑手段等方面的权利和义务。


下面列出了一般情况下协商授权许可机制需要讨论的问题,可以供产品研发机构和伙伴在协商时参考,但不论讨论何种具体问题,都要记得时刻回望“关系的价值观”。


1

管理

是否存在层级间的汇报关系和决策权力?

2

技术

共享技术的范围?

是否提供产品的技术培训?

是否允许伙伴修改产品?

是否允许开发衍伸产品?

开发的衍伸产品是否要和源产品的使用和授权机制保持一致?

是否对开发的衍伸产品进行强制技术审查(保留对衍伸产品审核和准入的权利)?

是否提供物资支撑?

实物技术是否允许加印、翻印?

3

品牌

是否强制伙伴使用统一的品牌?

是否允许伙伴去掉统一的品牌?

是否允许伙伴使用统一的品牌及范围?

是否允许伙伴使用和创造自有品牌?

开发的衍伸产品是否强制使用/授权使用源产品统一的品牌?

4

资金和收费

是否向伙伴收取授权费用?

是否允许伙伴使用产品筹款?

是否允许伙伴使用产品收费?

是否允许商业组织进入(商用)?

衍伸产品是否允许商业组织进入(商用)?

5

质量

是否有明确的质量控制要求?

是否对伙伴的质量进行审查、抽查等措施?

是否有质量惩罚机制?

6

授权效力

是否限定授权技术的版本?

是否限定授权的业务/地域范围?代理范围?

是否允许伙伴转授权他人?

授权的时限?

7

对伙伴的支撑(伙伴的权利)

是否提供资金支撑(周期)?

是否提供统一的传播支撑?

是否提供咨询和督导服务?

上述支撑是否收费?

8

伙伴的义务

是否有收集服务数据和评估数据的义务?

是否有常识产权保护的义务和责任?



伙伴关系的流动


好公益平台将产品研发机构和伙伴之间的关系——复制路径,概括总结为四种类型,按照管理控制的严格程度依次是:开源、网络、类协会(联盟)、加盟(特许经营)。在规模化发展中,很多人认为你我伙伴平台就是走“开源”路径,因为你我伙伴平台是少有的将全部技术产品都在网站系统让人人都能注册获取,并免费使用的。其实从开源的定义来说,你我伙伴平台所采用的路径不算是真正的开源。


狭义的开源是指有人创造了一个新东西,拿出来让大家都能使用,并对使用的规则(见前面所述的授权许可机制)限制较少,一般来说允许免费、修改、再次传播。狭义的开源有一个典型案例就是GOOGLE的安卓系统。GOOGLE通过开发和免费开源顶级移动操作系统框架“安卓”,供手机厂商修改使用,迅速掌握了80%的市场,并通过结合、预装GOOGLEGMS服务(GOOGLE移动服务,包括Gmail,谷歌 Map等App),为GOOGLE带来了巨大的流量入口和收入。所以,开源是规模化的重要路径,能够低成本的发布产品,迅速占领市场份额。


从广义的开源来说,开源已经成为一种协作、分享、改进的手段和方式,是一种欢迎共享、公开透明的工作原则。


之所以看上去像“开源”,只是因为你我伙伴降低了获取材料的门槛,可以免费获取,允许共享使用。但对你我伙伴平台来说,并没有提供完全开放的技术框架,而是提供了高度标准化、精细化的技术材料,同时你我伙伴也并不允许伙伴和用户对技术材料进行修改和二次传播。




但值得一提的是:开源并不天然等于免费,开源的同时也可以通过授权限制收取版权使用费等费用。另外,在类协会、加盟等更严密的复制路径和关系中,也存在一定程度的开源,开源作为一种授权许可的手段,在完全开源和完全闭源之间存在一个光谱,控制着关系的疏密和松紧,形成了各式各样的关系。


如果更准确的定义你我伙伴平台的路径,就介于“网络”和“类协会”之间。你我伙伴平台和落地实行机构,例如支教团队、学校、一线NGO的关系更像是网络,提供统一的基础产品和客户服务,并维护社群的存在,但不会提供个性化的支撑,也不会期待落地实行机构有非常深度的发展。你我伙伴平台和枢纽型机构的关系则更像“类协会”,会制定严密的年度目标和评估,会组织季度管理会和能力建设,会提供筹款和物资支撑,会有更长期和稳定的承诺和发展规划。


其实一个产品在规模化过程中是可能和不同伙伴有不同关系,也会采用多种复制路径;也有可能随着规模化的发展,关系和路径也发生变化和流动。产品思维就是需要不断优化和打磨修正,建立扁平化的结构,重视效率,而不是盲目的扩大规模而导致臃肿的结构和合规程序。


不管哪种关系和路径,一个黄金法则是:使命是引导、技术是基础、服务才是王道。



-END-




编辑概况


张耀华,西安市光源助学公益慈善中心理事长、主任。

你我伙伴性教育支撑平台是光源助学中心的核心品牌项目,好公益平台的优质公益产品。项目通过合作伙伴网络,已支撑超过10517名教师,在全国2331所学校,为661504人次的中小学生提供了优质的性教育课程。项目曾获得“联合国人口基金全球创新项目”“联合国教科文组织亚太地区最佳教育实践”等荣誉。


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